值得注意的是，这些上市的企业中，估值靠前的一类是类似满帮这样具有互联网基因的网络货运平台，另外一类便是京东物流这样定位“一体化供应链”的企业。
而类似京东物流这样的定位“一体化供应链”的企业，还有一个标签，即从企业物流转型为物流企业。这一转型，使得企业物流从原来的成本中心，基于自身核心能力的溢出，转变为企业的核心资产，并且在各细分市场都拿到不错的估值。
比如，今年5月份在港股上市的京东物流，其市值一度超过2300亿元；同时，5月份日日顺供应链申请创业板IPO获深交所受理，根据此次拟发行新股规模计算，其估值约277亿元。
事实上，从企业物流转型到物流企业的案例，各细分市场中都有一些代表企业。除上述电商领域的京东物流，家电家居领域的海尔旗下日日顺供应链外，还有同样属于家电家居领域的美的旗下安得智联，食品冷链领域的海底捞旗下蜀海供应链、正新鸡排旗下圆规物流、绝味食品旗下绝配供应链，以及快消品领域的青岛啤酒旗下智链顺达等等。
这些企业转型的逻辑是什么？其竞争要素在哪里？决定估值的核心点又有哪些？
资产复用不是目的，效率才是
制造业企业在过去多年的摸爬滚打中，一方面本身积累了足够多的物流资源，另一方面，由于行业属性的不同，制造业有淡旺季，如果能把资源共享出来，就会给相匹配的细分行业的整体供应链带来优化，同时提高资产的使用效率。
百丽国际旗下物流公司丽迅物流总经理宋小奔表示，其所处的是鞋服行业，公司采用的是重资产运营的方式，分布在全国的大部分仓库都是自己买地自建，车队也是自营；但是在企业转型过程中，也会发现，单纯做物流的业务，公司也会面临着被甲方压价、拖账期等行业性难题。
从京东物流财报、日日顺供应链招股书中可以看到：截止2021年上半年，京东物流运营的仓库数量近1200个，包含其管理的云仓在内，仓储总面积已达约2300万平米，拥有超过20万配送员，7800个配送站；截至2020年末，日日顺供应链在全国以自建及租赁的方式布局了916座仓库，包括239座CDC、321座RDC以及356座TC，形成了辐射全国的三级分布式仓储网络，同时，日日顺供应链及下属子公司拥有近14000条干线线路。
可以看到，这些深度服务制造、渠道的物流企业，累积下的海量核心资产，是一个网络的概念，根据业务不同形成仓网、干线网、配送网等。
过去，在企业内部物流是成本中心，正如绝配供应链相关负责人所说的：“企业的老板和合伙人，往往聊的是顶层设计、战略、资本，企业的高管聊的是品牌、运营、加盟、渠道；而物流谁聊呢，是高管下面的部门主管聊，物流是他们的一个功能需求。”
这意味着，基于这种单点效率提升下的横向规模，绝不是这些企业的核心之处。凭借主业业务规模打底，企业物流在转型物流企业过程中，很容易能做到拼横向规模的门槛；但难免会在后期陷入价格战内卷，长路漫漫，并且走得很累。
企业物流走向物流企业后，开始搭平台、建生态，考虑的是如何放大自有物流网络的价值，因此观念也要经历一个从成本概念，向平台概念转型的过程。
业内有人用一种形象的表述来描述这种变化：“过去，大家是单纯的甲乙方的关系，就像是红绿灯，用的是考核制的管理，现在变成导航的关系，目的是实现多方共赢。”
基于这种逻辑，越来越多的企业物流开始意识到，要从招标压价的恶性循环中走出来，发挥平台组织方的主动性，通过网络的协同来探索提效降本的可能。
智链顺达总经理戴国顺举例说道：“搭平台、建生态，讲究的是链接，我们要寻找整体最优的方案。比如，随着我们引入第三方业务，干线运输上，我们要帮专线、车队把过去的单边线路升级为往返线路、钟摆物流、逆向物流，仓储、城配网络则基于快消品淡旺季进行匹配，以大大提高资产利用效率，降低成本。”
一体化供应链布局
上述从成本中心到平台观念的转变过程中，企业开始打造出仓网、干线网、配送网等基础产品。
目前来看，“全渠道”“一盘货”“仓干配”等是这些企业转型战略的关键词。可以看到，大家并不是用单一物流场景去做横向扩张，而是进行一体化供应链概念的布局。
“一体化供应链”的目的，在于为满足某一类型客户的需求而提供集成供应链管理服务，从设计、管理服务、运营以及持续改进等方面进行全流程管理，提供一体化一站式服务。
根据京东物流招股书数据显示，2020年中国一体化供应链物流服务行业的市场规模达2万亿元，预计到2025年将进一步增至人民币3.2万亿元，年复合增速为9.5%。
从日日顺供应链招股书中可以看到，其供应链服务细分为了消费、制造、国际行业等，其中消费供应链服务针对的是企业客户在流通环节的供应链需求，输出包含方案设计、仓储布局与管理、运输服务、末端用户配送、安装服务以及逆向物流在内的一体化供应链管理解决方案。
这其中有着明显的行业属性强、服务个性化、端到端打通等特征。由这个角度来看，供应链的价值也许就在于，解决企业一体化供应链需求的同时，能够计划性地精简供需之间的环节，提高供需匹配性。这当中，物流只是其中一个小环节，一个载体。
以此来看，这是一个大规模、高增速、强壁垒的市场。同时也意味着，其业务形态受主业依赖、客户群体限制等多重因素的影响。
最新数据显示，过去三年京东物流外部业务占比分别为29.1%、37.8%、46.1%，2021年上半年刚刚突破50%，达到55%。
日日顺供应链招股书显示，2018—2020年，日日顺供应链来自关联方海尔系、阿里系业务合计收入占比分别为58.9%、62.5%、48.9%，整体呈下降趋势。
其中，值得注意的是2021年上半年，京东物流外部一体化供应链收入117亿元，同比增长大幅提升，达到了65.6%。财报中解释道：“快递、快运等标准化产品，有效帮助我们快速扩大客户群，并进一步渗透至一体化供应链服务。”
可见，一体化供应链的布局过程中，企业首先要通过标品获客，随后才能基于专业化、个性化、高服务品质等特性逐渐渗透至客户的一体化供应链服务需求。
核心能力的输出
虽然从标签上来看，上述企业都是从企业物流到物流企业的典型案例，但各自侧重点都有所不同。其中最重要的是，大家赚的都是核心能力溢出的钱。
各个细分市场玩家的转型过程，都并不单纯是一体化供应链布局上的进步，更重要的在于其核心能力的溢出。不同领域的转型都有各自的突破口，比如渠道、服务、经销网络、连锁加盟等。
1）京东物流：线上线下一盘货
相比传统配送模式，京东物流一体化供应链服务的合作程度更深入，从仓储到运输，再到最后一公里配送，是全方位的合作。其可以细化到可以根据预测销售来动态分配存货，对于大的品牌方而言，甚至可以做到线上线下一盘货。
基于京东商城对品牌渠道的整合能力，京东物流外部一体化供应链的客户和潜在客户，主要就是京东平台第三方卖家。
2）日日顺供应链：重服务的场景物流
家电家具行业是重服务的行业，相对而言，大多数物流企业做到的是门到门服务，而这一细分市场的重服务属性在于，其甚至要走进门，做安装服务。
同时，当前商流变革呈高度碎片化、去中心化的趋势，传统零售、传统电商、社交电商等多种商流模式并存，存在线上线下相结合的消费趋势。
这意味着其服务是“场景物流+供应链服务体系”的概念。整个过程中，供应链服务是基础，核心在于挖掘用户新需求，并提供个性化场景解决方案及增值服务。这就要求供应链方案提供者既要拥有完备的基础设施建设、强大的资源整合能力，同时也要有对不同场景的理解能力，用服务去做渗透。
3）智链顺达：深度分销网络的力量
啤酒下游客户小而多，属于深度分销的品类。作为快消品领域的巨头，青岛啤酒有着成熟的经销商网络。根据其最新财报信息透露，目前青岛啤酒销售仍以线下经销商为主。过去，其经销商仓库散落在城市的边边角角，在城市治理的推进下，要受标准化、合规化、道路限行等多种因素影响。
智链顺达通过将经销商集中起来做协同仓、一盘货、统仓共配，然后把经销商、终端订单整合起来，用系统来进行驱动，使得经销商得以解放出来投身做业务。
其核心分销网络，搭载整合下的仓干配供应链体系，助力其在快消领域比如调味品、方便面、瓶装水等领域做渗透。尤其是其分销网络可以助力新的网红软饮等品牌，用较低成本打开市场。
4）绝配供应链：连锁加盟的复制
冷链行业有明显的区域性，但凡将业务做到全国范围，其体量都不会太小。根据绝配供应链官方介绍，伴随着主业绝味食品的扩张，目前其冷链物流资源包括2个6万吨级的CDC冷库，21个工厂仓，33个城市分流、分拨仓，100条城际往返线路，500条城市生鲜日配日达线路。
绝配供应链的不同之处，在于其本质不是做物流生意，而是提炼绝味食品过去多年高增速的“引擎”，背后反映的是一套渠道开发与加盟商管控的体系。连锁餐饮，尤其是在从1到10、从10到100做扩张的时候，通常会遇到品牌、供应链的支撑考验。而绝配供应链在主业成长过程中逐渐拓展产业链的长度、覆盖密度，其擅长将一个城市品牌带动到全省，将全省品牌带动到区域，将区域品牌带动到全国。
基于此，绝配供应链给自己定位为助力连锁餐饮布局全国。从这个角度来理解，绝配供应链是利用冷链物流的市配网络，反向切入餐饮供应链。供应链是助力其商业战略落地的高速公路。
整体来看，从企业物流转型到物流企业，要走的路很长，一方面，企业要有一体化供应链的布局设计；另一方面，还要有标品引流转化。与此同时，还要找到核心价值突破点，以触达客户的成长需求。目前，越来越多的企业物流开始走出来，而什么样的企业会走得更远？市场会给出答案。
